In der kürzlich veröffentlichten Studie zum „Zielbetriebsmodell im Kontext der Kundenzentrierung von Banken (2026)“ wird deutlich: Erstmals ist nicht mehr die Regulatorik der dominierende Veränderungstreiber, sondern die Dynamik der Kundenbedürfnisse. Durchgeführt wurde die Erhebung von der Managementberatung Ntsal gemeinsam mit Prof. Dr. Nils Hafner und Julian Ventouris von der Lucerne University of Applied Sciences and Arts sowie BSI Software AG und msg for banking ag.
Ergebnisse
Die zentrale Erkenntnis der Untersuchung von 43 Finanzinstituten in Deutschland, Österreich und der Schweiz: Der strategische Wille zu konsequenter Kundenzentrierung ist in den Führungsetagen unbestritten. Im geschäftlichen Alltag aber fehlt die strukturelle Verankerung. Mehr als die Hälfte der Institute verharrt in funktionalen Silos oder steuert Kundenerlebnisse lediglich auf Projektbasis. Der Übergang von isolierten Initiativen hin zu einem verbindlich gesteuerten Regelbetrieb bleibt für die Mehrheit der Häuser die zentrale Transformationshürde. Drei Kernerkenntnisse stehen dabei im Fokus:
1. Verbindlichkeitslücke: Feedback wird gehört, aber nicht wirksam gesteuert
Die meisten der teilnehmenden Institute verstehen die Kundenperspektive im Detail. Sie scheitern aber beim Übergang von der Analyse in die verbindliche Umsetzung. 74 % der befragten Banken werten Kundenrückmeldungen systematisch aus; über ein Drittel tut das sogar schon KI-gestützt. Allerdings messen nur 12 %, ob aus den gewonnenen Erkenntnissen tatsächlich operative Verbesserungen resultieren. Kundenzentrierung verbleibt damit häufig im Modus unverbindlicher Gremien und isolierter Initiativen, statt über End-to-End-Verantwortung im Regelbetrieb zu greifen. Echte Steuerungswirkung entsteht erst dann, wenn eine Kennzahl ein konkretes Gesicht (eine/n Verantwortliche/n) bekommt.
2. Kultureller Engpass: Der Faktor Mensch entscheidet über den Erfolg von KI
Die Skalierung moderner Technologien wie autonomer KI-Agenten scheitert aktuell nicht an der Technik. Sie scheitert an bestehenden Rollenbildern, Prozessen, Verantwortlichkeiten und internen Beharrungskräften. Für 74 % der Institute stellt menschlicher Widerstand die mit Abstand größte Hürde bei der Einführung von KI-Agenten dar. Technische Integrationsprobleme folgen erst weit dahinter. In einer zunehmend automatisierten Bank verliert reines Fakten- und Produktwissen schnell an Differenzierungswert. Entscheidend wird die Befähigung der Mitarbeitenden, KI-Systeme zielgerichtet zu orchestrieren, Ergebnisse kritisch zu validieren und anspruchsvolle Kundenbeziehungen empathisch zu gestalten. Ein zukunftsfähiges Target Operating Model muss Technologieinvestitionen daher mit kultureller Transformation und klar definierten neuen Rollenprofilen verzahnen.
3. Segmentierungsdefizit: Vorausschauendes Kundenwissen entscheidet über Bindung und Ertrag
Klassische Segmentierungen nach Demografie und nach der Produktnutzung werden von den Instituten beherrscht. Aber: Den Banken fehlt der systematische Zugriff auf dynamische Verhaltens- und Ereignismuster. Lediglich 26 % der Institute können Kundengruppen anhand realer Verhaltensdaten differenzieren. Nur 30 % erkennen anstehende Lebensereignisse verlässlich. Diese Datenlücke verhindert ein partnerschaftliches Banking auf Augenhöhe. Echte Kundenbindung entsteht dann, wenn eine Bank den Kontext ihrer Kunden versteht und deren künftigen Bedarf vorausschauend mitdenkt. Nur so fühlt sich der Kunde verstanden, statt das Institut lediglich als reinen Abwickler austauschbarer Transaktionen wahrzunehmen.
Über die Studie
Die Studie „Zielbetriebsmodell im Kontext der Kundenzentrierung von Banken (2026)“ wurde im Zeitraum von März bis Juni 2026 durchgeführt. An der Erhebung nahmen 43 Finanzinstitute aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teil. Befragt wurden Führungskräfte sowie Fachexpertinnen und Fachexperten aus Geschäftsleitung, Strategie, Digitalisierung, Vertrieb, Customer Experience und Operations. Die vollständige Studie steht auf den Plattformen der Initiatoren kostenfrei zum Download zur Verfügung.
